BUSINESS AGILITY

La trasformazione digitale parte (soprattutto) da qui

Allineare tutta l’organizzazione nello sforzo di fornire il maggiore valore di business, e gestire il ritmo forsennato con cui è necessario adattarsi in modo trasversale al cambiamento: come è possibile arrivare al radicamento di questa cultura aziendale?

E’ sicuramente inutile e noioso ribadire i segnali e le testimonianze che arrivano dal mercato in merito alla sensatezza, ai benefici ed, in ultima sostanza, alla necessità di adottare un approccio “agile” nell’organizzazione delle attività in azienda.

Allo stesso modo, è però probabile che “organizzazione agile” venga spesso percepito come un sinonimo di “organizzazione semplice”, e che questa vicinanza sia uno dei motivi di maggiore scetticismo nel valutare l’adozione di un modello che sembra voler smontare le best practice costruite nel tempo per affrontare la complessità di gestione del proprio business.

Le aziende hanno ormai acquisito la necessità di un approccio multidisciplinare nell’affrontare i percorsi di innovazione, dove le conoscenze, gli strumenti e le risorse necessarie sono spesso tali da non poter essere limitate da vincoli legati alla struttura (tipicamente gerarchica) dell’organizzazione; come mai adesso il sistema scricchiola quando si passa a declinare i contenuti della fase “prototipale” nel contesto consolidato della struttura aziendale, (teoricamente) costruita per far scalare il prototipo?

ENTERPRISE SCRUM

Nell’esaminare le diverse iniziative nate per gestire al meglio i percorsi di evoluzione e cambiamento in azienda, prendiamo allora come riferimento Enterprise Scrum, un modello proposto da Mike Beedle che si è consolidato fino a diventare un vero e proprio framework organizzativo, nato dai concetti che hanno ispirato Scrum (essenzialmente legato alle sole attività di sviluppo software).

Pochi e molto chiari i concetti chiave:
focalizzazione sul cliente, offrendo il massimo del valore di business possibile in modo equilibrato per tutti gli attori coinvolti
miglioramento in continui piccoli passi, stabilendo una visione a lungo termine ma concentrandosi sulla capacità di essere rapidi nell’introdurre, in modo certo, piccoli cambiamenti
basarsi su risultati empirici, misurando quello che si può provare di riuscire ad ottenere, non quello che si immagina di poter ottenere
avere una visione trasversale degli aspetti che caratterizzano la proposta di valore: rendendo espliciti e condivisi tutti gli ambiti, 
agendo contemporaneamente su tutti gli ambiti,  misurando i risultati ottenuti in tutti gli ambiti, bilanciando i benefici per tutti gli attori
• promuovere la strutturazione di gruppi di lavoro in cui la direzione, l’organizzazione e la gestione sono primariamente decise in autonomia, con il supporto e la leadership del top management aziendale

Enterprise Scrum rappresenta un vero e proprio metodo di lavoro (framework) che mette a terra questi concetti, proponendo una serie di strumenti (artifacts) e pratiche (cerimonials) che prendono spunto dalle best practices consolidate nell’ambito dello sviluppo del software, per estenderle nel contesto di tutta l’organizzazione, ben al di là delle attività prettamente tecnologiche.

Arrivati a questo punto, è però essenziale essere chiari su cosa non aspettarsi da questo framework;
per usare le parole di Michael Herman:
“Enterprise Scrum è un linguaggio per descrivere le attività e le diverse possibilità per definire e costruire un’organizzazione e non un insieme di regole prescrittive per guidare e controllare. Nulla è escluso. Tutto è un’opzione. Tutto è permesso. Ma tutto è anche rivisto e migliorato continuamente.”

La reazione comune in un contesto aziendale di incertezza, mancanza di know-how, strumenti e risorse (inutile nascondercelo) è l’improvvisazione. Si tratta di affrontare meglio queste situazioni, e farlo in modo scientifico sapendo come gestire l’inevitabile entropia che si viene a creare, a tutti i livelli. That’s it.

  • Questo campo serve per la convalida e dovrebbe essere lasciato inalterato.